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家居建材业经销商洗牌加速 ?出路在哪里?!

家居热线 2018-04-16 11:31:35

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近几年,不断有人问我类似的问题:经销商会不会消失,经销商的出路在哪里?

经销商现实困境一、受厂家的“压迫”1厂家的销售任务越来越重
  • 每年只知道增加,厂家往往只考虑自己,没考虑市场上有那么多同类竞品

  • 厂家的产品越来越同质化,销量增加乏力,库存和人力成本反而增加

  • 主要原因就是很厂家很少从营销上面下真功夫,说白了就是产品升级太慢

  • 实际经销商是最接触市场的,也清楚很多厂家的产品已经快跟不上实际的需求了,但是每次经销商的创新等细节意见根本到不了公司高层

2厂家经常找替换自己的经销商
  • 一个产品在某个区域,经销商从零开始把其做成当地大品牌,就像自己“养孩子”一样辛苦,但是厂家说翻脸就翻脸,甚至换一个区域业务就为了任务替换经销商

  • 或有的厂家很快就把区域割开,自己很多年的心血就一点点被割离,最后自己认为的掌握终端渠道的优势基本荡然无存。。。

  • 作为厂家的思维,厂家永远比经销商大(哪怕实际的资产没有经销商大),因为厂家掌握着产品和品牌的绝对权

3厂家业务素质和诚信总是出问题,垫付的费用很多基本核销不了,造成埋怨深厚,但是换一个业务或者厂家高层来一次,几杯酒下肚又会承诺一大堆的“坑”
  • 经销商不得不往里跳,因为没有主动权

  • 就算你不做此厂家的产品,马上就有经销商做,甚至比你做得还好,因为换经销商时候,厂家往往会加大投入费用

  • 就算经销商强势,在自己的底盘除了自己没人做此品牌,但是又想一下,厂家会在其他区域增加销量,或者过那么几年,从产品又“活”了起来。。。

  • 没有能绝对控制市场的经销商

二、受卖场和渠道的“欺压”

用欺压这个词,我想是恰到好处,且听我来分析

1. 卖场费用逐年提高,什么合理跟不合理的,如洪水猛兽一样的增加,经销商那微薄的利润如何支撑3-5年?

主要原因是线下被线上冲击(卖场根本没有经济体闭环业态圈,比如场景体验,比如周到服务,比如娱乐化需求;最起码的有几个卖场有很多空余的座椅?顾客想休息都没地方,谁还想经常去逛卖场?所以消费者都跑去宜家睡觉)

线下被冲击,人流量和利润的大量减少,人工等成本的居高不下,所以只能向经销商和厂家要钱(对于厂家,卖场反而是慢慢要,往往想跳过经销商直接跟厂家合作,因为中间的利润诱惑)

2. 厂家既要销量又要人气,经销商无法满足,只能维持在淘汰边缘

主要原因是经销商没有厂家专业,无法专业操作市场,但是现在情况是专业都不一定能出销量

经销商每年为了完成卖场给的指标,不惜买销量来饮鸩止渴

或者有的经销商靠多养理货员或促销员来实现销量递增

3. 卖场会无情的抛弃自己而直接找厂家合作

这样的例子太多了,我就不用去举例了

因为谁都知道去中间化而实现利润最大化

4. 渠道成本越来越高,不管大小的门店,都已经学会了要费用

似乎费用才是一切,产品是什么不重要

但是这些费用,厂家经常会耍赖或者不支持

面对自己员工的“全家生计”和厂家的“卡喉任务”该怎么办?

是让自己员工拿着所谓的“畅销品”在渠道傻乎乎的死磕下去?

经销商的短板1. 资金

有多少钱,做多大事

很多经销商在生死挣扎线上,甚至资金一旦断裂,明天就可以宣告关门

2. 人员团队

人员在经销商层面上是一个很痛苦的事情,现在的年轻人越来越难管

经销商自己又不会带领团队

有的经销商找到好的职业经理人还是不错的

但是找不到合适的,就痛苦了,很多员工2-3年就自立门户

因为经销商门槛太低

就算有了人,也很难带出一个专业的团队,这个痛点根源是没有自己操作品牌

3. 品牌选择

这个是靠运气,选择不对,努力白费

好品牌不会轻易被自己代理,代理后的任务销量自己也不一定马上扛起来

小品牌太多,自己又很难分辨有没有发展潜力

经销商的出路

经销商入驻大型家具卖场做家具零售生意,无非是为了赚钱。如果所开门店不赚钱亏损的话。退出是必然的事情。

可能有人会问。当地最好的经销商都赚不到钱。是不是这家卖场不行啊?可是,当这些大经销商退出去之后,很快这个位置就被别人所占据。难道别人就不怕亏钱吗?到现在为止,这家大型家居卖场内几乎还是满租的。不是卖场不行,是在这家卖场内开店的大经销商不行了!

为什么曾经成功的大家具经销商,突然就不行了呢?原因是,这些曾赚到钱的大经销商是靠单一因素成功的,并非是靠门店的系统化运营成功的。既然他们是靠单一因素成功的,那么,一旦单一成功的因素没有了。这些经销商衰败就是再正常不过的事情了。

门店的系统运营才是门店持续盈利的保障。那么,如何才能实现家具门店系统化的运营呢?:

多品牌自营独立卖场的系统化运营,作为一家有规模的家具卖场老板而言,要实现卖场的系统化运营,应明确至少以下所有的问题,您才可能实现卖场的系统化运营。

1、首先要确定自己要在某一区域市场做到那个位置。是做当地的市场份额第一、第二、第三、……

2、要明确自己卖场一年做到多少销售额才能保持合理的盈利水平;

3、自己的卖场形象与所定位的目标客户是否匹配?

4、自身卖场为了完成年度的销售目标和盈利目标有没有一套切实可行的运行机制?

5、卖场内各岗位的岗位职责划分是否清晰明了,责权利是否科学合理?

6、有没有一套对各岗位人员考核的标准?

7、有没有一套具有竞争力及激发员工斗志的薪资考核体系?

8、卖场内品牌及产品的配比是否科学、合理?

9、产品的标价是否具有竞争力?

10、对顾客的售前、售中、售后管理水平是否是当地最高的?

11、员工的行销能力能否跟得上当地市场竞争的需要,如果跟不上,有没有一套学习训练的机制?

12、有没有一套系统的对员工的招、育、留机制等等。


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