[摘要] 自1998年市场化改革以来，中国房地产业已经走过了高速发展的“黄金时代”，步入了新的发展阶段，房地产发展的外部环境发生了根本性变化，如何认识和应对新形势将在一定程度上决定房企的成败。本文试图以千亿房企碧桂园为样本，来分析当前住房市场形势及企业的应对策略。
（文/中指研究院华南分院院长张化学）自1998年市场化改革以来，中国房地产业已经走过了高速发展的“黄金时代”，步入了新的发展阶段，房地产发展的外部环境发生了根本性变化，如何认识和应对新形势将在一定程度上决定房企的成败。本文试图以千亿房企碧桂园为样本，来分析当前住房市场形势及企业的应对策略。
一、住房市场结构性矛盾：过剩与匮乏
住房市场化改革和快速城市化进程释放出巨大的住房需求，据中指研究院数据，2015年我国城镇住房存量为272亿平方米，人均住房达到1.1套，到2020年城镇住房存量将达到328亿平方米，我国住房总体上已经告别短缺时代。
根据马斯洛的需求理论，可以将住房需求划分为：基本需求、改善型需求和享受型需求。在总体供应饱和的情况下，我国住房市场的结构性矛盾依然突出，表现为：针对低收入阶层的基本需求（保障性住房）供应不足，也缺少满足高收入阶层的改善型需求和享受型需求的好房子，同时配套不足、质量和规划设计低下、物业服务水平低的项目却大量过剩。
长期以来，碧桂园热衷于郊区大盘开发，并以快速周转、成本控制著称，取得了巨大的成功，然而面对新的形势，碧桂园推出了“非凡之作，匠心筑造”的精品战略，针对城市成功的人士，在城市好的位置打造好的改善型和享受型高端产品。
二、城市化的新常态：集聚与扩散
从国际经验来看，都市圈将成为我国城市化的重要特征，表现为首位度越高的城市其集聚效应越强，如纽约都市圈、伦敦都市圈、东京都市圈分别集中了人口的20%、60%、27%，我国也形成了珠三角、长三角、京津冀三大都市圈，以及以各区域中心城市为核心的多个都市圈。都市圈的人口、经济的集聚程度不断加强，也成为房地产需求为旺盛的区域。在集聚的同时，都市圈核心城市的产业和居住的扩散效应也不断增强，形成诸多“卫星城”。
碧桂园正是看到了我国城市化的这种“新常态”，去年以来在城市选择和布局上适时调整，提出“坚守三四线、拥抱一二线”的拿地策略，既成立了一线城市事业部、城市公司，增加和区域核心城市的土地储备，又利用“去库存”的历史机遇，在有发展潜力的三四线城市和核心城市的“卫星城”的核心位置继续深耕。
三、海外市场：走出去与本地化
随着世界经济的一体化和人民币国际化，中国更深地融入到国际社会，中国人越来越多地走出国门，海外置业也成为很多国人的选择。很多开发商正是看到了这种趋势，纷纷开启了房地产的海外策略，从东南亚、澳洲到北美和欧洲越来越多地出现中国开发商的身影。
从实践情况来看，我们发现很多开发商的海外项目并不是很成功，除了对所在国的政策、法律和社会缺乏了解外，客户一味地定位于国内客户而缺乏本地客户的挖掘，以及只注重地产的简单开发而忽视对本地产业的带动是重要的原因之一。
作为早走出去的开发商之一，碧桂园在马来西亚和澳大利亚均有成功的开发经验，成为国内开发商的学习对象，尤其是新在央视、NBA等高调亮相的“森林城市”更是碧桂园海外耕耘的扛鼎之作。“森林城市”不同于一般的开发项目，它跳出来其他开发商海外的传统开发模式，更像是新城开发，由碧桂园和马来西亚柔佛州政府控股公司合资开发（分别占股60%、40%），除了住宅开发外，还引入包括旅游会展、医疗保健、教育培训、外企驻地、近岸金融、电商基地、新兴科技、绿色与智慧产业在内的八大产业，实现“产城一体化”。目标客户群涵盖中国、马来西亚、新加坡、中东以及其他国家和地区，放眼全球。
四、业务模式：多元化和专业化
随着房地产进入“白银时代”，房企的利润率呈下降趋势，很多开发商一方面将目光投向其它行业，实行“多元化”战略。根据与企业主营业务的关系，我们可以将“多元化”划分为：不相关多元化和相关多元化。不相关多元化指新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系或关系不大；相关多元化则是指围绕企业现有业务所进行的横向和纵向多元化。
碧桂园更多地利用自身的优势，将地产开发大做强的同时，提出物业、酒店和教育三大板块独立上市，同时进军互联网家装，进行相关多元化。
中国房地产业正经历着新的变革，面临着严峻的挑战，也孕育着巨大的机遇，作为一个成功的开发商需要转变，以适应新的形势，同时更需要坚守，为社会造出好房子。后引用碧桂园副总裁朱剑敏的话“不念过往，不忘初心”来作为此文的结语。
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