我打过这场仗，我知道我们怎么脱颖而出，南奥比广州奥园差异化，南奥又有教育产业，我们杀出重围了，奥园在这个基础上做到几十个。企业做大之后又碰到难局，大的难处是奥园做大碰到资金的问题，当你做大之后资金是永远很大的缺口，那时候要在开几十个楼盘，资金肯定碰到问题，那时候坦白讲我们也想学万科，我也去到总部和王石交流，交流之后发现一个问题，学不了，很大的核心就是企业不同，简单的讲他坏的地方我肯定不会学，广州万科现在所有工地停工，摔死两个人，工程管理有问题。南京万科欺骗消费者在打官司，营销管理有问题，也不可以学，所以一定有他坏的地方，好的方面也学不来，那时候万科是上市企业，钱是债权融资和股权融资，他融资渠道比我们多，而我们奥园发展宏观调控开始调控了，那时候学不了他，没有那么多融资渠道，我相信这个是中小企业的困扰，学不了大企业，怎么办？另辟蹊径，所以那个时候我们刚开始也走了很多弯路，奥园主板上市，还来买壳，进去半年，后来又简单买壳也交了学费，天天跟公安局打交道想着怎么抓人。
都交了企业，大企业有大企业的难处，我不讲很多企业不知道，后来我们找到一个破局，银行贷款解决不了，找股权融资，找风投，找PE，奥园做PE比较早，是03年开始找，04、05年就找到了，个PE进来，去年奥园在香港上市，解决这个渠道有自己的优势，一定要知道自己的优势在哪里，那时候奥园有这么大的品牌，银行不能贷款可以找其他的融资渠道，解决财务的问题追究是通过融资手段的创新，银行是属于债权投资。
奥园由大做强，很多企业讲已经是上市公司了，第二步有的企业想的比较远，现在解决是由无到有的问题，身家性命都投进去了，现在这块地成本又很高，我们也碰到过，05年奥园上市我们出来，我去玩一个更刺激的东西，我们对房地产发展有一个基本的判断，他的趋势一定是越来越专业，房地产经过三个分工阶段，个阶段是开发商什么都做，做广告的阶段到什么程度，钱也是自己投的，管理是自己管的，施工单位是自己的，更过分是监理公司是我们自己的，销售员也是我们自己的。第二个阶段是做南奥的时候，把专业公司分开，南奥是整个华南板块个请销售代理公司的，我做总经理，光策划公司请三家，从王志纲开始老师到现在，所有专业公司充分尊重他们。但是后来我就在斯卡，这种成功是不是最终的成功，那时候做奥园的总裁觉得很辛苦，每天要找银行太融资，一天没有一天休息的，后来发现不可以，所以我判断开发商还要经历第三次分工，现在的开发商做两件事情，融资和开发楼盘，分成投资公司和管理公司，所以以后房地产最稳定的中国模式，我参加是金融论坛，宏观调控之后，大家感觉表面上都是钱的问题，钱的问题背后是结构问题，结构问题是个钱都是由开发商所谓去投不合理的，中国房地产投资结构是这个样子的，70%是信贷，20%是社会资金，施工单位垫资，或者拖欠代理公司的代理费，拖欠专业公司的钱，开发商觉得这个结构不合理，所以现在要解决钱的问题，在这个结构上进行转变，真正合理的结构50% 是产业资金，30% 是银行信贷，20%是自有资金，所以房地产要破局房地产的产业基金是根本的方法，前面我们所说的银行信贷资金是现在房价涨的罪魁祸首，房价为什么上涨，地价不断在上涨，地价为什么在上涨，面粉贵过面包？开发商为什么嫌成本太低，他对风险没有预估吗？我们拍地的时候考虑这个地拍回来越值钱抵押给银行拿的钱就越多，所以这个结构必须改变。
在这种情况下我们思考一个新的开发模式，前提是中国房地产开发模式是香港模式，香港模式就是产业链垂直一体化，碧桂园所有的环节都是这样做的，这种模式在地方小的时候可以，后来万科选美国，中国和美国的区别是两个，个中国很多专业公司的专业度甚至有很多专业公司中国还没有，所以美国高度的社会分工前提是专业公司没有成熟，而且又很齐全。第二个中国的开发量是美国没有的，我们一年开发量等于美国五年甚至十年的开发量，一年6000户全部卖完全部入户，由量变引起质变，所以这个开发难度是国外所没有面临的，在这种情况下中小开发商就更困难了，资金被断了，开发商又进的那么激烈，又找不到专业公司，大的开发商又虎视眈眈。
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